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Comment analyser la valeur de son portefeuille clients afin de le rentabiliser ?

Date de publication : 26 février 2018 Rubrique : Regards d'experts

Ali AouzalPar Ali Aouzal, Export Manager au sein d’OFFSET POLYPLAST 

L’analyse du portefeuille clients permet à l’entreprise d’évaluer la valeur commerciale de ses clients et d’orienter ensuite ses plans d’action, ses investissements et ses ressources en vue de booster son développement. La plupart des cadres et des managers commerciaux se limitent à une analyse classique, prenant en considération le chiffre d’affaires comme unique critère d’évaluation. Ainsi, pour estimer la valeur commerciale des clients, ils dressent un tableau où ces derniers sont classés selon leur chiffre d’affaires, par ordre décroissant. Cette approche quantitative focalise essentiellement l’attention sur le volume des ventes réalisées par le client ainsi que ssur son pourcentage par rapport au chiffre d’affaires global.

La deuxième étape de cette démarche consiste à segmenter les clients sur la base du chiffre d’affaires :

  1. Les « grands comptes », désignant les clients qui représentent la plus grande part du volume des ventes (5 % du volume de la clientèle)
  2. Les « clients moyens » (15 %)
  3. Les « petits clients », qui représentent moins de 20 % des ventes et qui constituent 80 % de la clientèle totale.

Cette approche se limite à distinguer parmi la clientèle, ceux qui ont plus de valeur en matière de chiffre d’affaires. Elle conduit l’entreprise à concentrer essentiellement son action commerciale sur « ses meilleurs clients » ou « ses comptes-clés », que ce soit à travers le temps alloué à la gestion, l’effort de fidélisation, l’octroi d’avantages divers ou encore l’élargissement des services après-vente.

Les limites de l’évaluation classique basée uniquement sur le chiffre d’affaires

L’importance des volumes de ventes réalisés par les grands comptes aveugle parfois les managers et les empêche d’estimer judicieusement la valeur et la rentabilité du portefeuille clients. Ainsi, en se limitant à une lecture descriptive basée sur le chiffre d’affaires comme seul critère de segmentation, ils oublient de prendre en considération les facteurs de rentabilité les plus déterminants tels que la fidélité, la profitabilité et les perspectives de croissance. Cette orientation limite l’optimisation de la rentabilité du portefeuille, notamment sur le moyen et le long terme, en négligeant des clients susceptibles de constituer une source de valeur indéniable.

Adopter le volume des ventes comme seul critère d’évaluation peut conduire l’entreprise à mettre en place des politiques de vente présentant un risque permanent et mal contrôlé, des partenariats commerciaux impliquant une forte dépendance, ou encore et des stratégies commerciales sans aucune perspective.

Or, au-delà de cette vision réductrice, un manager se doit d’élargir sa conception de la rentabilité en intégrant à son analyse des facteurs comme le risque, le coût de gestion et le potentiel de croissance. L’objectif étant d’évaluer, en plus du volume des ventes, les probabilités de risque, la profitabilité et les perspectives de développement relatives à chacun des trois segments de clientèle.

Comment analyser la rentabilité ?

Une analyse plus exhaustive de la rentabilité impose d’intégrer à notre approche des facteurs liés à la réalité de l’activité commerciale. Nous proposons ici une matrice d’analyse à 4 dimensions : le volume du chiffre d’affaires, la sécurité, la profitabilité et le potentiel de croissance. Le volume fait référence au chiffre d’affaires, aux quantités, au tonnage des ventes, etc. La sécurité permet d’évaluer la conséquence sur le portefeuille du départ d’un client ou encore les difficultés occasionnées à l’entreprise. La profitabilité est ici mesurée en termes de marge et de coûts de gestion. Enfin, le potentiel de croissance analyse la capacité de croissance des clients.

Ces critères trouvent leur intérêt dans le fait qu’ils permettent au manager d’identifier puis d’analyser les forces et les points de vulnérabilité de chaque segment. L’objectif stratégique étant d’optimiser les ressources marketing et commerciales lors de la mise en place des plans d’action opérationnels : prospection, politique de prix, R&D, publicité, promotion, recrutement, SAV, etc.

Le tableau suivant évalue les 3 segments sur la base des 4 critères d’analyse.

 

 

Grands clients

Clients moyens

Petits clients

Volume réalisé

++

+

-

Sécurité

-

+

+

Profitabilité

+ -

+

-

Potentiel de croissance

+

++

+-

 + favorable – défavorable

Cette évaluation donne lieu à une lecture beaucoup plus réaliste de la notion de rentabilité. En prenant en considération des facteurs comme le risque et la profitabilité cette matrice nous permet de mettre l’accent sur les aspects qualitatifs en matière de la gestion du portefeuille client. Elle permet ainsi de mettre en lumière le comportement commercial des clients, leur niveau d’exigence, leur rapport de force avec les fournisseurs et les coûts qu’ils engendrent en matière de gestion des comptes et de SAV. En plus, le dernier facteur nous permet d’évaluer les perspectives de développement du business avec les différents segments.

Un nouveau regard sur la segmentation des clients

Les grands comptes permettent de réaliser un volume de vente important, ce qui est toujours considéré favorablement par l’entreprise, mais leur rentabilité est plus ou moins importante. Certains ne se privent pas d’abuser de leur position de force pour exiger des prix de plus en plus serrés et obtenir diverses conditions qui pèsent sur les coûts. De plus, la sécurité qu’offrent ces clients importants est généralement faible. La perte de l’un d’eux est durement, parfois dramatiquement, ressentie par l’entreprise. Les clients importants sont très courtisés par la concurrence et sont facilement versatiles. Ils peuvent estimer qu’ils vous ont fait suffisamment travailler et que maintenant c’est au tour de vos concurrents. La part de marché réalisée auprès de ces clients tend à décroître rapidement. Leurs capacités d’investissement sont énormes, mais la lourdeur de leurs circuits de prise de décision freine considérablement leurs processus d’innovation, ce qui ralentit la croissance de leurs chiffres d’affaires.

Les clients moyens représentent un volume cumulé de chiffre d’affaires considérable. Ils offrent des avantages à tous les niveaux de l’évaluation : volume, profitabilité, sécurité et perspectives d’évolution. Ils sont plus sécurisants dans la mesure où la perte de l’un d’eux sera amortie par leur nombre et aura donc de peu de conséquence sur le volume total. Ces clients sont généralement soit des PME à fort potentiel d’évolution que la force de vente n’a pas encore réussi à explorer (par méconnaissance des produits et services, un accès bloqué aux instances de prise de décision, etc.), soit des grandes entreprises plus ou moins fidèles à la concurrence. Jouissant de modèles de management plus flexibles, ces entreprises innovent et évoluent en permanence ce qui consolide leur rentabilité à l’avenir.

Les petits clients ne réalisent tous ensemble qu’une petite partie du volume d’activité de l’entreprise. Leur rentabilité n’est pas optimum, non pas parce qu’ils ont la possibilité d’exiger des conditions avantageuses, mais parce que les frais de suivi administratif et commercial qu’ils nécessitent pèsent sur les frais généraux de l’entreprise. Ces petits clients offrent, en revanche, une bonne sécurité : si l’un d’eux passe à la concurrence, cela n’est pas ressenti par l’entreprise. La croissance, que connaissent certains clients de ce segment, les rend plus rentables à long terme.

La segmentation par la valeur est un outil d’analyse adéquat dans le cadre d’une gestion rationnelle du portefeuille client de l’entreprise. Une utilisation à bon escient de cette méthode permettra aux décideurs de mieux évaluer la rentabilité commerciale de chaque segment et de personnaliser leurs actions afin de capter la valeur et la faire perdurer. Sa finalité stratégique n’est pas de délaisser une catégorie de clients en faveur d’une autre, mais de personnaliser son action par rapport à chaque catégorie de façon à explorer les zones de rentabilité dans chaque segment.